Przedsiębiorstwo jest organizmem statycznym czy dynamicznym?

W ogłoszeniach dotyczących zatrudnienia na wysokich stanowiskach managerskich (dyrektor/dyrektorka) czy interim managera często spotyka się w zakresie obowiązków: będziesz robić to i to i jest to długa lista, prawie check lista, tego, co będzie robiła osoba aplikująca na to stanowisko.

Zawsze kiedy czytam takie teksty pojawiają się takie pytania:

• skoro firma (powiedzmy zarząd) wie co robić, dlaczego tego nie robi;
• a jeśli robi i jej nie wychodzi, dlaczego uważa, że wyjdzie to komu innemu, kto przyjdzie z zewnątrz;
• jeśli firma chce zatrudnić managera/managerkę wysokiej klasy za duże pieniądze to dlaczego zakłada, że on/ona nie będzie miał/miała pojęcia co w tej firmie/dziale trzeba robić;
• a co będzie, jeśli ograniczenia zostały źle zidentyfikowane i wąskim gardłem są relacje personalne, na przykład nieformalni doradcy, osoby z jakichś powodów zaufane, "szare eminencje" czy kierowanie z tylnego fotela.

Otoczenie rynkowe przedsiębiorstwa

Każdy, kto pracuje w biznesie ma świadomość, że pracuje w rzeczywistości, która jest zmienna i bywa agresywna – i nie tylko za przyczyną konkurencji. Jeśli tej świadomości obecny przedsiębiorca/obecna przedsiębiorczyni nie miał/nie miała przed założeniem firmy, to prawda ta szybko do niego/niej dotarła po walkach pierwszego roku działalności.

Więc z czego wynika na przykład taki zapis w zakresie obowiązków: będziesz analizować konkurencję. Każdy/każda, kto przepracował w sprzedaży dłużej niż rok, wie jaką ma konkurencję, od klientów dowie się o powstaniu nowej, dowie się jakie konkurencja daje warunki – tylko tego nie ma w internecie. To nie jest wiedza ogólnie dostępna tylko specjalistyczna.

Natomiast sens tej wiedzy nie prowadzi firmy do wzrostu sprzedaży. Do sprzedaży prowadzi USP (Unique Selling Proposition) czyli unikalna oferta sprzedaży.

Jak zrobiłam swoją USP?

Oferowałam produkty dla pewnej grupy klientów na rynku B2G. Zakupy charakteryzowały się tym, że zapotrzebowanie było długą listą (20 – 30 pozycji) zawsze tych samych produktów wymienianych sukcesywnie co ok. 3 lata z powodu przeterminowania lub zużycia. Bardzo często byłam pytana, czy nie mogę wyfakturować tego w jednej pozycji, bo księgowa jest niezadowolona, jak faktura ma 30 pozycji, bo ma za dużo pracy. To są pytania, które padły w kilku telefonach.

Mam taką zasadę, że jeśli coś się pojawia w rozmowie z 3 klientami, to warto to przemyśleć. Jeśli jest to 5 klientów to oznacza, że jest to pomysł na jednostkę biznesową.

Opracowałam produkt, który chcieli kupić moi klienci. Nie wiem, czy klienci konkurencji też by chcieli, ale oni mnie mniej interesowali, bo póki co nie zostawiali pieniędzy u mnie.

Moja USP sprowadzała się do zrobienia 6 kompletów produktowych. Nie należy mnożyć bytów ponad konieczność, bo w późniejszym czasie musiałam zmodyfikować USP i 12 zestawów to już było za dużo.

Jakie działy brały w tym udział?

W tworzeniu USP brał udział dział sprzedaży.

A jak opisujesz zapotrzebowanie na człowieka, który ruszy sprzedaż? Analityka Google, Customer Journey, narzędzia takie, śmakie i owakie. Ponieważ zajmuję się marketingiem mix 4P mogłabym napisać: tak, zrobiłam analizę rynku i tak mi wyszło.

Wszystko jednak sprowadza się do tego, że musisz zbudować społeczność klientów, którzy zechcą sukcesywnie zostawiać u ciebie swoje pieniądze w zamian za towar.

Co to są silosy w firmie?

Silosy w firmie to są konstrukcje organizacyjne, które zajmują się same sobą i nie kontaktują się z nikim. Dział zakupów robi zakupy. Dział logistyki magazynuje i wysyła. Dział marketingu promuje to, co dział zakupów zakupił. A dział sprzedaży jest w kropce i nie dowozi, bo nikt o ten towar nie pyta. Ponieważ pracowałam w takiej firmie to dodam jeszcze, że wszyscy są niezadowoleni i wyrażają to niezadowolenie stojąc na papierosie.

Więc kiedy na przykład pytam, czy zajmując się marketingiem czy e-commerce będę mogła rozmawiać ze sprzedażą, to odpowiedź jest wymijająca. A to właśnie w braku komunikacji leży problem zakupów, starzejących się zapasów na magazynie, nietrafionego marketingu i w konsekwencji braku sprzedaży.

Mamy produkt czy mamy klientów?

W pierwszych latach gospodarki rynkowej w Polsce nie było produktów. Nie mieliśmy czym handlować więc bardzo rozwijaliśmy import, bo byli klienci i były pieniądze.

W czasach obecnych ważne jest, czy masz klientów i czy wiesz, co oni chcą kupić (patrz wyżej: case z USP). Jeśli tak, to produkt dla nich zawsze znajdziesz i reklama nie będzie cię dużo kosztować.

Z drugiej strony zastanów się, ile kosztuje cię reklama produktu, którego nikt nie chce, na rynku, na którym nikt cię nie zna. Mam wrażenie, że to wcale nie jest rzadki przypadek.

Twoje DNA biznesowe

DNA biznesowe to nie jest wizerunek, któremu chciałbyś/chciałabyś sprostać. To są te cechy, które pozwoliły ci odnieść sukces, czyli dojść do miejsca, w którym obecnie jesteś. Jeśli uważasz, że Twoim DNA jest praca 20 godzin na dobę i 4 godziny snu to jest to droga do wypalenia zawodowego i ciężkich chorób (i jest to darmowa porada specjalistki ds. bhp). Z tego, że jesteś przedsiębiorcą/przedsiębiorczynią nie wynika, że możesz traktować siebie gorzej niż przewiduje kodeks pracy dla twoich pracowników.

Więc DNA biznesowe to może być szczęście (czyli pojawiasz się gdzieś i jest tam właśnie okazja na spory zarobek metodami absolutnie legalnymi), łatwość nawiązywania kontaktów z odpowiednimi ludźmi (twoi klienci), umiejętność słuchania (moje USP), umiejętność opowiedzenia o swojej wizji i przekonania do niej innych (wspólnicy, kadra menadżerska), znajomość swoich ograniczeń i odwaga przyznania się do tego (zatrudnienie osób, które w danym temacie wiedzą lub umieją więcej), itd.

DNA swojej firmy warto zidentyfikować, bo jeśli będziesz w momencie przełomowym i coś nie pójdzie jak miało iść, to receptą jest powrót do DNA i sprawdzenie, gdzie porzuciłeś/porzuciłaś tożsamość swoją/swojej firmy. To najcenniejsze, co dało ci sukces na kolejnych etapach rozwoju. Być może nie jest to opisane w książkach i być może mędrcy po uniwersytetach powiedzą, że tak się tego nie robi. Ale dobrze wiesz, że biznes robi się tak, jak wychodzi, a nie jak ktoś za granicą o tym pisze. W końcu dlatego ty prowadzisz biznes, a on wykłada na uniwersytecie. Proste, prawda?

Podsumowanie

Skalowanie firmy to nie tylko wzrost przychodów, ale przede wszystkim ewolucja świadomości przedsiębiorcy/przedsiębiorczyni i struktury organizacyjnej. To proces, w którym kluczowe jest:

1. Zaufanie do ludzi: Zatrudnianie kompetentnych managerów/managerek i dawanie im przestrzeni do działania, a nie mikrozarządzanie.
2. Słuchanie klientów: Budowanie Unikalnej Oferty Sprzedaży (USP) w oparciu o realne potrzeby klientów, a nie o analizy konkurencji.
3. Łamanie silosów: Zapewnienie płynnej komunikacji między działami, aby marketing wspierał sprzedaż, a zakupy odpowiadały na zapotrzebowanie rynku.
4. Dbanie o siebie i DNA biznesowe: Prowadzenie biznesu z szacunkiem dla własnego zdrowia (BHP!) i powrót do korzeni, które przyniosły pierwszy sukces, w momentach kryzysowych.

Pamiętaj, że biznes to dynamiczny organizm, a jego zdrowy wzrost zależy od harmonii między ludźmi, procesami i Twoją wizją. Skalowanie bez fundamentów w postaci silnego DNA i sprawnej komunikacji to prosta droga do wypalenia i chaosu. Zaufaj swojemu doświadczeniu i słuchaj swoich klientów – to najlepsze podręczniki biznesu, jakie kiedykolwiek powstały.